La
gestión
Es
el conjunto de actividades de planeación, control y ejecución que
tiene como propósito establecer los elementos de un proceso en una
empresa, sea ésta administrativa o técnica. Por proceso se entiende
como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan para transformar órdenes o componentes o actividades en
productos o servicios con valor agregado, así que se trate de un
proceso interno de una empresa hacia el exterior de está.
Los elementos que se establecen pueden ser las responsabilidades documentadas, los procedimientos, las instrucciones, documentos, facturas, normas técnicas, normas administrativas u otros.
Los elementos que se establecen pueden ser las responsabilidades documentadas, los procedimientos, las instrucciones, documentos, facturas, normas técnicas, normas administrativas u otros.
La
Gestión por Procesos
También
es conocida como Administración de procesos, y es la forma de
gestionar toda la organización basándose en los Procesos.
Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un
resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del
Cliente.
Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como
lo son sus procesos. Tiene
elementos distintivos tales como la entrada de componentes, la
transformación y la salida componentes , estos componentes pueden
formar un todo o estar con identidad única . Por lo regular los
procesos se diseñan y no están estandarizados, hasta después de
que las operaciones son hechas en forma continua.
La
Mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que
representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de
poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto
del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de
objetivo en el cliente.
Algunos
términos
utilizados en la Gestión de Procesos
son:
Proceso:
Conjunto
de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir
personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos:
Conjunto de
tareas que conforman una serie de actividades, interrelacionadas
entre sí, que transforman una entrada en una salida con valor
añadido para el usuario.
Alcance
del proceso:
Primera y última actividad de un proceso. El inicio del proceso
viene dado por aquella actividad, externa o interna a la Unidad, que
da inicio al proceso, y el fin del mismo por la actividad,
normalmente propia de la Unidad, con la que concluye el proceso.
BPMN:
Acrónimo de Business Process Modeling Notation. Estándar
desarrollado por Business Process Management Initiative (BPMI) para
la diagramación de procesos.
Descripción
del proceso:
Objeto de un proceso, su propósito, su razón de ser. Para qué se
tiene.
Diagrama
del proceso:
Representación gráfica del funcionamiento de un proceso. Muestra
las actividades internas del proceso de forma secuencial,
conectándolas entre sí (una sola entrada y salida para cada
actividad) e identifica usuarios y proveedores.
Documentos
asociados:
Documentos tipo vinculados al desarrollo de un proceso: instancias,
formularios, resoluciones, etc.
Gestor
del proceso:
Cargo, puesto, función, con capacidad de actuación y que debe
liderar un proceso para implicar y movilizar a los actores que
intervienen en el mismo.
Indicador:
datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
Mapa
de procesos:
Representación gráfica que identifica los procesos que una Unidad,
desarrolla, y sus principales interrelaciones, ofreciendo una visión
de conjunto del sistema de gestión de la Unidad.
Nombre
del proceso:
Descripción breve y representativa del cometido de un proceso.
Participantes
del proceso:
Sujeto pasivo que no demanda el servicio (no es un usuario directo),
no provee de entradas al proceso (no es uno de los proveedores del
proceso) y no es parte de la Unidad propietaria del mismo, pero que
interviene en algún momento o momentos durante el desarrollo del
proceso.
Procedimiento:
Recoge la manera precisa y sistemática en la que se realizan un
conjunto de actividades de un proceso, bien por su complejidad, bien
por su reiteración. Los procedimientos se integran en un proceso.
Procesos
estratégicos:
Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y
mejoras de la organización, y la relación de ésta con el entorno,
siendo los responsables de analizar las necesidades y condicionantes,
para a partir de todo ello y del conocimiento de las posibilidades de
los recursos propios, emitir las guías adecuadas al resto de
procesos de la organización para asegurar la respuesta a esas
necesidades y condicionantes. Permiten definir y desplegar las
estrategias, políticas y objetivos de la organización.
Procesos
de soporte:
Proporcionan apoyo a los procesos clave para asegurar el buen
funcionamiento de la Unidad y que, generalmente, son transparentes al
usuario.
Proceso
clave:
Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
Subprocesos:
son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y
posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
Sistema:
Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos
necesarios para implantar una gestión determinada, como por ejemplo
la gestión de la calidad, la gestión del medio ambiente o la
gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como
finalidad servir de herramienta de gestión en el aseguramiento de
los procesos.
Procedimiento:
forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad:
es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un
departamento o función.
Proyecto:
suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de
un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La
diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en
la no repetitividad de los proyectos.
Indicador:
es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
¿Cómo
Identificar los Procesos?
Existen
muchos métodos para la identificación de los procesos. Pero se
pueden englobar en dos grandes grupos:
Son
todos aquellos sistemas básicamente complejos que sirven para la
identificación de los procesos de gestión.Consta de los sistemas
informatizados, ejemplo: idefo y los sistemas más o menos
estructurados. Lo que tienen en común todos estos sistemas es que
los mismos están diseñados por personas expertas. Normalmente su
implantación requiere de algún tipo de asistencia externa.
Ventajas:
Son
sistemas estructurados que sirven para identificar y documentar
unproceso de gestión. Se dan pautas, guías, soportes y hasta
plantillas. El caso Idefo esta soportado por todo un sistema
informático ideado "en origen " por militares americanos.
Estos
sistemas permiten identificar áreas de gestión que no se abordan
y/o ineficientes. Los procesos y subprocesos relacionados están
perfectamente documentados.
Si
se consigue mantener actualizada toda la documentación asociada a
los mismos se convierten en herramientas validas para la formación
de los nuevos ingresos.
Inconvenientes:
Los
procesos de gestión están tan documentados que abarcan los
documentos hasta 300 páginas en un solo proceso. Dura mucho tiempo
el papeleo, hasta tres años, debe dominar el tema plenamente el
personal y costoso el mantenimiento de equipos.
Los
diagramas – Crucigramas que se utilizan en los métodos
informáticos, requieren una persona experta en el método, que
conozca las herramientas y domine la Gestión que va a reflejar.
Se
utiliza menos papel.
Las
empresas suelen no saber qué hacer con los procedimientos
existentes en la empresa, como son; los sistemas de Calidad, Medio
Ambiente, y Prevención de Riesgos Laborales ya que debe
relacionarlo con el nuevo sistema de procesos.
Engloba
a todos aquellos métodos que las empresas idean e implementan de
forma interna.
Ventajas:
El
Sistema de Gestión está mucho más integrado, ya que tanto el
método ideado como todos los soportes relacionados están creados
internamente por miembros de la organización. Estos soportes y
métodos se convierten con poco esfuerzo en documentos
"entendibles" por el resto del personal.
La
documentación se reduce drásticamente. Los procedimientos
desaparecen y se "convierten" y/o se incorporan a los
procesos relacionados.
Inconvenientes:
Se
requiere de personas expertas en todos los campos citados. Es decir
alguien que conozca el Sistema de Calidad, Medio Ambiente,
Prevención Riesgos Laborales y Gestión de o por Procesos.
Se
hace énfasis en los conocimientos de todos los que quieran aportar
ideas, ya que el conocimiento no está en el papel, ni en los
soportes informáticos sino en las experiencias adquiridas en los
procesos.
Se
debe hacer más énfasis en la formación de las nuevas
incorporaciones ya que buena parte del conocimiento no está ni en
papel ni en soportes informáticos. Se tiene que fomentar la
formación de "oído a oído".
¿Cómo
distinguir o elaborar un proceso?
La
clave para distinguir o elaborar un proceso es conceptualizarlo
como tal. Hay os proporciono una serie de links de expertos y líderes
en la gestión de procesos, pero
de manera resumida, podemos decir que consta de:
Objetivo:
Define cual es el fin de dicho proceso.
Alcance:
Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.
Entradas
y salidas:
Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.
Elementos
de Salida;
lo creado en el presente proceso.
Recursos:
Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso
para su correcto funcionamiento ya sean recurso Materiales o
Humanos.
Diagrama
de Flujo:
Es una representación grafica que contiene a cada una de las
actividades del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los
elementos de entrada y salida.
Indicador
de desempeño:
es un instrumento de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez
constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se
pretende alcanzar con un objetivo específico establecido. A su vez
cada Indicador debe poseer: Objetivos:
Que se pretende obtener con la utilización de dicho indicador.
El
objetivo del indicador se debe definir correctamente y con ello
quiero decir que debe ser medible (cuantificable), no nos vale con un
acto de fe ni el por qué si, ya que se contemplaría como una No
Conformidad por el auditor que estuviera revisando tu proceso. Debe
contener la siguiente información:
Definición
del indicador: Que va a medir y en que unidades.
Responsable.
Fecha.
Acciones
de Mejoras. Que a su vez cada una de ellas debe contar con:
- Acción: Solución para conseguir el objetivo.
- Plazo: Tiempo en el que se pretende conseguir el objetivo.
- Seguimiento de Acción: Registro que ratifique cada uno de los pasos dados hacia la acción.
- Responsable de Seguimiento: A ser posible diferente.
Finalidad de los
Procesos
Toda organización puede
representarse como una compleja red de elementos que realizan
actividades que les permiten interrelacionarse unas con otras para
alcanzar los fines (misión) del conjunto. Cada una de estas
interrelaciones puede representarse y gestionarse como un proceso.
En función de la
finalidad, los procesos se pueden clasificar en tres categorías:
Procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de soporte.
Tipos de procesos
- Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.
- Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
- Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas. Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.
- Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.
- Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte.
Características
de un proceso
Se
pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS
El
Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales.
Una
de las características significativas de los procesos es que son
capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.
Se requiere
hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".
El
proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona
de la organización.
El
nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y
actividades incluidos en el mismo.
La
Gestión de Procesos y la Administración Funcional
La
Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional,
asignando "propietarios" a los procesos
clave,
haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para
el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados,
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener
planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace
posible la comprensión del modo en que están configurados los
procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
Una
aproximación que define la organización como un sistema de procesos
interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a
poseer una
Visión
más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo
sus actividades están relacionadas con los clientes externos,
proveedores y grupos de interés. Tales "mapas" dan la
oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de
la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre
procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer
paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.
Modelado
de Procesos
Frecuentemente
los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos integrados en una
organización) son difíciles de comprender, amplios, complejos y
confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un
modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la
información sobre un sistema.
Pero
¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Modelar
es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un sistema
y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando
un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las
interrelaciones existentes entre distintas actividades, analizar cada
actividad, definir los puntos de contacto con otros procesos, así
como identificar los subprocesos comprendidos. Al mismo tiempo, los
problemas existentes pueden ponerse de manifiesto claramente dando la
oportunidad al inicio de acciones de mejora.
Rediseñar
un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que rinda
en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a
una acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los
cambios sean estables.
Se
trata de conocer el proceso, sus causas asignables (imputables) de
variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de aumentar
la satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una
actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de
seguir la aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.
Un
primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar
con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este
liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompañado de un
intenso compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de
manera que se genere un estado de opinión y actitud favorables hacia
las actividades de mejora y sus resultados. Igualmente, los líderes
deben asegurar que los equipos de mejora tenga a su disposición
todos los recursos necesarios y la capacitación precisa para
emprender y ultimar su misión. La mejora de un proceso implica una
serie de actividades ordenadas, que constituyen en sí mismas un
proceso, y cuyas fases principales están contenidas en la figura
siguiente. En ella se puede observar la presencia de un subproceso
(A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora continua.
Un
método estructurado que utiliza un preciso manual para comprender el
contexto y los detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso
vaya a ser rediseñado o mejorado, su documentación es esencial como
punto de partida. Lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Los procesos fluyen a través de
distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que
no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados
y, en muchos casos, interrelacionados.
La
configuración, entrenamiento y facilitación de equipos de procesos
es esencial para la gestión de los procesos y la orientación de
éstos hacia el cliente. Los equipos han de ser liderados por el
"propietario del proceso", y han de desarrollar los
sistemas de revisión y control.
Rediseño
y mejora de procesos
El
análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para
incrementar la eficacia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar
los tiempos reduciendo los plazos de producción y entrega del
producto o servicio.
Indicadores
de gestión
La
Gestión de Procesos implicará contar con un cuadro de indicadores
referidos a la calidad y a otros parámetros significativos. Este es
el modo en que verdaderamente la organización puede conocer,
controlar y mejorar su gestión.
Diagramar
Es
establecer una representación visual de los procesos y subprocesos,
lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud
de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La
representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos
objetivos es la descomposición
de los procesos de trabajo
en actividades discretas. También hace posible la distinción entre
aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen, es decir
que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al
resultado deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión,
ya que no todas las actividades que no proveen valor añadido han de
ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo y ser
requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación.
ELABORADO POR:
LCDA BRENDA VEGA C.I: 18.166.707
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